Warum Unternehmen vor dem Vergleich von IBM Planning Analytics TM1, Anaplan und anderen Planungsplattformen zuerst ihre Zielarchitektur für die Unternehmensplanung definieren sollten.

Die Auswahl einer neuen Planungssoftware ist eine langfristige Investitionsentscheidung. Unternehmen führen Plattformen für Budgetierung, Forecasting und Unternehmensplanung selten für zwei oder drei Jahre ein. Gute Lösungen begleiten eine Organisation über viele Jahre und müssen sich gemeinsam mit dem Unternehmen weiterentwickeln.

Trotzdem beginnen viele Auswahlverfahren mit einer Liste potenzieller Softwareanbieter.

IBM Planning Analytics, Anaplan, Workday Adaptive Planning, Oracle Cloud EPM oder weitere Lösungen werden identifiziert. Anschließend entstehen umfangreiche Feature-Matrizen: Unterstützt die Software Szenarioplanung? Gibt es Workflows? Ist Excel integriert? Können Dashboards erstellt werden? Welche KI-Funktionen sind vorhanden?

Dieses Vorgehen wirkt objektiv. Aus unserer Sicht beginnt der Vergleich jedoch einen Schritt zu früh. Denn bevor Unternehmen Planungsplattformen bewerten, sollten sie zunächst eine wesentlich wichtigere Frage beantworten:

Wie soll unsere Unternehmensplanung zukünftig fachlich, technisch und organisatorisch funktionieren?

Erst wenn dieses Zielbild klar ist, entstehen belastbare Kriterien für die Softwareauswahl.

Die beste Planungssoftware gibt es nicht

Ein Unternehmen mit einer zentralen Finanzplanung und weitgehend stabilen Prozessen benötigt eine andere Plattform als ein internationaler Konzern, der Absatz, Produktion, Personal und Finanzen in einem integrierten Planungsmodell verbindet.

Auch die Organisation unterscheidet sich. In manchen Unternehmen entwickelt ein spezialisiertes Planning-Team die Plattform kontinuierlich weiter. In anderen betreuen wenige Controller das System neben ihrem Tagesgeschäft. Manche Unternehmen möchten bewusst internes Know-how aufbauen. Andere entscheiden sich gezielt dafür, technische Spezialkompetenz extern einzukaufen.

Keine dieser Strategien ist grundsätzlich richtig oder falsch. Sie führen jedoch zu unterschiedlichen Anforderungen an eine Planungsplattform. Deshalb sollte eine Software nicht anhand einer allgemeinen Rangliste bewertet werden. Entscheidend ist die Passung zwischen der Zielarchitektur der Unternehmensplanung und den Eigenschaften einer Plattform.

Aus unserer Erfahrung sind dafür sieben Bereiche besonders relevant.

1. Fachliche Modellkomplexität

Die erste Frage lautet: Was muss tatsächlich geplant werden?

Eine Kostenstellenplanung mit Konten, Monaten und Versionen stellt andere Anforderungen als eine integrierte Unternehmensplanung, in der Absatzmengen Produktionsbedarfe auslösen, Kapazitäten den Personalbedarf beeinflussen und alle Teilpläne in Ergebnis-, Bilanz- und Cashflow-Planung zusammenlaufen.

Entscheidend ist dabei nicht, wie viele Excel-Dateien heute im Planungsprozess verwendet werden. Relevant ist die fachliche Logik des Geschäftsmodells.

Bei der Bewertung einer Plattform betrachten wir deshalb unter anderem die notwendige Granularität der Planung. Wird auf Kostenstellenebene geplant oder müssen Produkte, Kunden, Vertriebswege und einzelne Projekte miteinander kombiniert werden?

Ebenso relevant sind die Berechnungslogiken. Einfache Wachstumsraten stellen andere Anforderungen als mehrstufige Allokationen, Deckungsbeitragsrechnungen oder komplexe Treibermodelle.

Auch die Abhängigkeiten zwischen Teilplänen müssen verstanden werden. Werden Personal-, Absatz- und Finanzplanung weitgehend unabhängig durchgeführt oder sollen Veränderungen automatisch durch ein integriertes Modell wirken?

Weitere Kriterien sind die Anforderungen an Simulationen und Szenarien, die Anzahl paralleler Versionen sowie der notwendige Detaillierungsgrad historischer und zukünftiger Daten. Die entscheidende Frage lautet nicht, welche Plattform theoretisch die komplexesten Modelle erstellen kann. Sondern:

Wie viel Modellierungsfreiheit benötigt unser Geschäftsmodell tatsächlich?

2. Veränderungsfähigkeit des Planungsmodells

Ein Planungssystem wird auf Basis heutiger Anforderungen eingeführt. Das Unternehmen wird jedoch nicht so bleiben, wie es heute ist. Akquisitionen verändern Organisationsstrukturen. Neue Produkte benötigen andere Treiber. Neue Vertriebskanäle erhöhen die Granularität der Planung. Reorganisationen verändern Verantwortlichkeiten und Berichtsstrukturen.

Deshalb betrachten wir bei der Auswahl einer Planungssoftware nicht nur das heutige Modell, sondern auch seine erwartete Veränderung. Ein wesentliches Kriterium ist die strukturelle Erweiterbarkeit. Wie aufwendig ist es, neue Gesellschaften, Geschäftsbereiche oder Planungsebenen einzuführen? Ebenso wichtig ist die Anpassbarkeit von Berechnungslogiken. Können bestehende Modelle weiterentwickelt werden oder führen grundlegende Änderungen schnell zu umfangreichen Neuentwicklungen?

Wir betrachten außerdem die Möglichkeiten für Entwicklung, Test und Deployment. Komplexe Planungsmodelle sollten kontrolliert verändert werden können, ohne produktive Prozesse unnötig zu gefährden.

Auch die Nachvollziehbarkeit von Änderungen spielt eine Rolle. Gerade bei langfristig betriebenen Systemen muss erkennbar bleiben, welche Anpassungen vorgenommen wurden und warum. Eine der wichtigsten Fragen in unseren Auswahlprojekten lautet deshalb: Was kostet die nächste größere Änderung? Nicht die Änderung, die bereits im Lastenheft beschrieben ist. Sondern eine Anforderung, die heute noch niemand kennt.

3. Daten- und Prozessintegration

Planung findet nicht isoliert statt. Absatzplanung benötigt Informationen aus Vertrieb und CRM. Personalplanung greift auf HR-Daten zu. Finanzplanung verwendet Ist-Daten aus ERP- und Konsolidierungssystemen. Produktionsplanung benötigt Mengen, Kapazitäten und operative Kennzahlen.

In Softwareauswahlen finden sich deshalb häufig Anforderungen wie „SAP-Schnittstelle vorhanden“. Für eine Zielarchitektur ist das nicht ausreichend. Wir betrachten zunächst die Quellsysteme und Datenverantwortlichkeiten. Welche Systeme liefern welche Informationen und welches System besitzt die führende Datenhoheit?

Danach bewerten wir die notwendige Ladefrequenz. Benötigt die Planung monatliche Ist-Daten oder müssen operative Informationen mehrmals täglich aktualisiert werden?

Auch die Granularität der integrierten Daten ist entscheidend. Nicht jede operative Einzeltransaktion gehört in ein Planungsmodell. Gleichzeitig kann eine zu starke Aggregation wichtige Planungslogiken verhindern.

Ein weiterer Bewertungspunkt ist das Stammdatenmanagement. Wie werden neue Produkte, Kostenstellen oder Gesellschaften in die Planung übernommen? Wie werden Hierarchien verändert und wer ist dafür verantwortlich?

Besonders wichtig ist die Integration der Planungsprozesse untereinander. Wenn sich der Absatzplan verändert, stellt sich nicht nur die Frage, ob neue Mengen technisch übertragen werden können. Entscheidend ist, ob Produktions-, Personal- und Finanzplanung sinnvoll auf diese Veränderung reagieren.

Wir betrachten deshalb Daten- und Prozessintegration gemeinsam. Die Qualität einer integrierten Planung zeigt sich nicht an der Anzahl vorhandener Schnittstellen. Sie zeigt sich daran, ob relevante Veränderungen konsistent durch die Planungsprozesse des Unternehmens wirken.

4. Planungsorganisation und Verantwortlichkeiten

Die beste technische Plattform kann scheitern, wenn die Organisation dahinter nicht funktioniert. Deshalb betrachten wir bereits bei der Softwareauswahl, wer das System zukünftig nutzen, verantworten und weiterentwickeln soll. Dabei unterscheiden wir zwischen Planern, Power Usern und Plattformverantwortlichen.

Planer erfassen Werte, analysieren Abweichungen und bewerten Szenarien. Power User gestalten fachliche Prozesse und Modelle. Plattformverantwortliche kümmern sich um Architektur, Integration, Sicherheit und technische Standards. Für jede Rolle bewerten wir den notwendigen Schulungs- und Kompetenzbedarf.

Ebenso betrachten wir die gewünschte Verteilung von Verantwortlichkeiten zwischen Controlling und IT. Soll das Controlling Modelle weitgehend selbstständig entwickeln oder werden technische Änderungen zentral gesteuert?

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Governance dezentraler Entwicklungen. Wenn mehrere Fachbereiche Modelle erstellen oder verändern können, müssen Standards, Qualitätssicherung und Verantwortlichkeiten klar geregelt sein.

Die relevante Frage lautet deshalb nicht: Ist die Software einfach zu bedienen? Sondern: Welche Aufgaben müssen welche Personen übernehmen und besitzt unsere Organisation die notwendigen Fähigkeiten dafür?

5. Wartung und evolutionäre Weiterentwicklung

Eine Planungsplattform ist mit dem Go-live nicht fertig. Modelle werden angepasst, Schnittstellen verändert, neue Anforderungen umgesetzt und technische Entwicklungen müssen berücksichtigt werden. Wartung und Weiterentwicklung gehören deshalb bereits in die Investitionsentscheidung.

Wir betrachten zunächst den erwarteten laufenden Wartungsbedarf. Welche Aufgaben fallen regelmäßig an? Wie werden Fehler analysiert? Wie werden Schnittstellen überwacht und technische Änderungen umgesetzt?

Ebenso wichtig ist die Wartbarkeit der Modelle. Sind Berechnungslogiken nachvollziehbar? Können neue Entwickler bestehende Lösungen verstehen? Lassen sich technische Schulden erkennen und kontrolliert abbauen?

Auch die Testbarkeit von Änderungen spielt eine zentrale Rolle. Je stärker ein Planungsmodell integriert ist, desto größer können die Auswirkungen einer einzelnen Anpassung sein.

An dieser Stelle entsteht eine bewusste Make-or-Buy-Entscheidung. Welche Kompetenzen möchten wir intern aufbauen? Welche Aufgaben können Power User im Controlling übernehmen? Wo benötigen wir spezialisierte technische Expertise?

Internes Know-how schafft kurze Wege und Unabhängigkeit. Gleichzeitig müssen Vertretung, Weiterbildung und der langfristige Erhalt von Spezialwissen organisiert werden. Externe Unterstützung ermöglicht den Zugriff auf spezialisierte Erfahrung. Sie ist insbesondere bei komplexen Architekturfragen oder größeren Veränderungen häufig wirtschaftlich sinnvoll. Gleichzeitig benötigt sie klare Verantwortlichkeiten und einen strukturierten Wissenstransfer.

In vielen Organisationen ist deshalb ein hybrides Modell sinnvoll: Prozesswissen und fachliche Verantwortung bleiben intern, während spezialisierte technische Aufgaben gezielt extern unterstützt werden.

Die entscheidende Frage lautet nicht nur: Wer implementiert die Plattform? Sondern: Wer wartet und entwickelt sie in fünf Jahren weiter?

6. Nutzer und Arbeitsweise

Eine moderne Benutzeroberfläche ist wichtig. Sie ist jedoch kein ausreichendes Auswahlkriterium. Ein CFO benötigt einen schnellen Überblick über Szenarien und Ergebniswirkungen. Controller analysieren komplexe Abweichungen und arbeiten häufig intensiv mit Tabellen. Ein Kostenstellenverantwortlicher gibt möglicherweise nur wenige Werte innerhalb eines klar geführten Prozesses ein.

Diese Nutzer benötigen unterschiedliche Arbeitsweisen. Wir bewerten deshalb die Interaktion je Nutzerrolle. Welche Analysen müssen flexibel möglich sein? Wo werden geführte Eingabeprozesse benötigt? Welche Aufgaben müssen mobil oder webbasiert durchgeführt werden?

Auch Excel-Integration sollte differenziert betrachtet werden. Die Frage „Excel oder Planungssoftware?“ ist aus unserer Sicht falsch gestellt. Tabellen sind für bestimmte analytische Aufgaben sehr effizient. Problematisch werden sie dort, wo unkontrollierte Dateien zu Medienbrüchen, manuellen Fehlern oder unterschiedlichen Datenständen führen.

Deshalb bewerten wir, welche Tätigkeiten von einer flexiblen Tabelleninteraktion profitieren und welche Prozesse stärker kontrolliert werden müssen. Weitere Kriterien sind Zusammenarbeit, Kommentierung, Workflow und Nachvollziehbarkeit von Eingaben. Die Qualität der Nutzererfahrung zeigt sich nicht daran, ob eine Oberfläche modern aussieht. Sondern daran, ob unterschiedliche Nutzer ihre Aufgaben effizient und kontrolliert erledigen können.

7. Wirtschaftlichkeit über den Lebenszyklus

Lizenzkosten lassen sich vergleichen. Implementierungsangebote ebenfalls. Die langfristigen Kosten einer Planungssoftware sind deutlich schwieriger zu bewerten. Deshalb betrachten wir die Wirtschaftlichkeit über den erwarteten Lebenszyklus der Plattform.

Dazu gehören zunächst Lizenz- und Plattformkosten sowie der Aufwand für die Einführung.

Danach betrachten wir die laufenden Betriebskosten. Welche internen Rollen werden benötigt? Welche externe Unterstützung ist geplant? Welche Kosten entstehen durch Infrastruktur, Support oder technische Administration?

Ein wesentlicher Bewertungspunkt sind die Kosten zukünftiger Veränderungen. Wie aufwendig ist es, Modelle anzupassen, neue Prozesse zu integrieren oder größere organisatorische Veränderungen abzubilden?

Auch die Kosten technischer und organisatorischer Komplexität sollten berücksichtigt werden. Fehlende Integration kann beispielsweise zu manuellen Prozessen führen. Eine schwer wartbare Architektur erhöht Entwicklungsaufwände. Fehlendes internes Know-how schafft Abhängigkeiten von einzelnen Personen oder Dienstleistern.

Vereinfacht betrachten wir deshalb vier Kostenbereiche: Einführung, Betrieb, Veränderung und Komplexität. Eine günstige Einführung ist keine gute Investition, wenn jede spätere Änderung ein umfangreiches Projekt auslöst. Umgekehrt ist eine hochflexible Plattform wirtschaftlich schwer zu rechtfertigen, wenn ein Unternehmen lediglich einen einfachen und weitgehend stabilen Planungsprozess benötigt.

Von der Zielarchitektur zur Planungssoftware

Die sieben Bereiche bilden aus unserer Sicht keine allgemeine Checkliste, die für jedes Unternehmen gleich bewertet werden kann. Ihre Bedeutung hängt vom Unternehmen ab.

Für ein stark wachsendes Unternehmen kann Veränderungsfähigkeit das wichtigste Auswahlkriterium sein. In einer international integrierten Planung steht möglicherweise die Verbindung der Teilpläne im Vordergrund. Ein Unternehmen mit wenigen internen IT-Ressourcen muss Wartbarkeit und Betriebsmodell besonders stark gewichten.

Deshalb beginnen wir eine Softwareauswahl nicht mit der Bewertung von Produkten. Wir entwickeln zunächst gemeinsam mit dem Unternehmen eine Zielarchitektur für die zukünftige Planung.

Dabei klären wir, welche Prozesse integriert werden sollen, welche fachliche Komplexität abgebildet werden muss und wie sich das Unternehmen voraussichtlich weiterentwickelt. Ebenso definieren wir Verantwortlichkeiten, notwendige Kompetenzen und das zukünftige Betriebs- und Entwicklungsmodell.

Aus dieser Zielarchitektur entstehen konkrete und gewichtete Bewertungskriterien. Erst dann ist ein sinnvoller Vergleich von Planungsplattformen möglich. Das Ergebnis muss dabei keine allgemein „beste Software“ sein. Es muss die Plattform sein, deren Eigenschaften am besten zu den Anforderungen und der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens passen.

Fazit

Die Auswahl einer Planungsplattform ist keine reine Softwareentscheidung. Sie ist eine Entscheidung über die zukünftige Architektur der Unternehmensplanung.

Fachliche Komplexität, Veränderungsfähigkeit, Daten- und Prozessintegration, Organisation, Wartung und langfristige Wirtschaftlichkeit müssen gemeinsam betrachtet werden.

Feature-Listen können dabei unterstützen. Sie sollten jedoch nicht am Anfang des Auswahlprozesses stehen. Zunächst muss das Unternehmen verstehen, wie seine Planung zukünftig funktionieren soll.

Wie integriert sollen Prozesse sein? Wie individuell sind unsere Modelle? Wie häufig verändern sich Anforderungen? Welche Kompetenzen möchten wir selbst aufbauen? Und welche Aufgaben wollen wir bewusst extern unterstützen lassen?

Aus diesen Antworten entsteht eine Zielarchitektur. Und erst aus dieser Zielarchitektur entstehen belastbare Kriterien für die Softwareauswahl.

Denn die beste Planungsplattform ist nicht die Software mit den meisten Funktionen. Es ist die Plattform, die zur Architektur Ihrer Planung passt und sich langfristig wirtschaftlich mit Ihrem Unternehmen weiterentwickeln lässt.

Sie planen die Auswahl einer neuen Planungssoftware?

Die Datenwert GmbH unterstützt Unternehmen unabhängig bei der Entwicklung einer Zielarchitektur für die Unternehmensplanung und der anschließenden Softwareauswahl.

Wir analysieren Planungsprozesse, fachliche Modelle, Daten- und Prozessintegration sowie das zukünftige Betriebs- und Entwicklungsmodell. Daraus entwickeln wir nachvollziehbare und gewichtete Bewertungskriterien für Ihre Investitionsentscheidung.

Wir verkaufen keine Softwarelizenzen. Unser Ziel ist eine Planungsarchitektur, die langfristig Wert für Ihr Unternehmen schafft.